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解決方法：采購是一個雙贏的過程。利益是相對的。只有找到平衡點并保持供應商的合理利潤率，才能維持雙方長期穩(wěn)定的合作。合作是為了一起賺別人的錢，而不是一味想著怎樣從對方身上榨取利益。供應商做生意也是為了賺錢，沒有利潤空間，合作過程中自然會出現(xiàn)問題。

每次進貨時都要查驗貨品質(zhì)量

供應商頭一次給你看貨品時，一定是質(zhì)量好而且價格便宜的，但合作過幾次后，他們會提升價格，有些甚至還會在質(zhì)量上動手腳。

解決方法：千萬不能掉以輕心，每次進貨時都要查驗供應商提供過來的貨品的質(zhì)量。

 采購工作要有記錄，要經(jīng)常總結(jié)匯報和分析

采購是一個非常感敏的部門，企業(yè)的經(jīng)濟命脈在這里開始，采購每購回的物料不僅僅是花掉的公司的錢，很多時侯是采購花出的錢掌握著這個企業(yè)的生死興衰，因此采購工作要有記錄，要經(jīng)常總結(jié)匯報和分析，這可能會讓采購員覺得很繁雜，很不適應，但有有時候，鐵定如山的記錄會勝過口言巧語的編導。

解決方法：要想簡單的記錄采購工作和分析匯總采購數(shù)據(jù)，建議用生鮮配送app，隨時隨地手機創(chuàng)建采購單，隨時隨地查看訂單匯總和庫存余量，采購單可以一鍵發(fā)送給供應商，自動**財務、倉庫，一張采購單可分時段分批完成采買、入庫。

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B2B生鮮配送企業(yè)主要是為商超、餐廳還、食堂與一些內(nèi)部供應企業(yè)提供食材配送服務。根據(jù)企業(yè)業(yè)務情況來決定訂單量的多少，但是每個訂單的食材需求量大。但是因為物流時間占比較多，從供應商到配送物流中心，再從配送物流中心到用戶，加上國內(nèi)冷鏈物流未普及，食材的新鮮度與質(zhì)量需要企業(yè)特別關(guān)注與把控。

像前置倉、門店到家與社區(qū)團購則是B2C，主要客戶就是普通大眾。對于這些企業(yè)來說主要是培養(yǎng)用戶的消費習慣，以、戰(zhàn)略與商品品類來吸引消費真的目光，這三種模式有優(yōu)勢也有劣勢：

前置倉想一個小型倉儲配送物流中心，離用戶近，但是對于企業(yè)前期來說是一個燒錢的過程，因為面積文員sku數(shù)量也會受限。

門店到家：主要是為了打通線上與線下流量一體化運營，主要發(fā)展城市是一二線城市，門店租金也會提高。雖然商品的SKU較多，但是客單價也會提高。

社區(qū)團購：相比于前置倉與門店到家，流量穩(wěn)定，用戶粘性強，盈利方面也是。但是對于團長的依賴性比較強，服務質(zhì)量難以掌控，在sku方面難以保證用戶多樣化的需求。

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改變經(jīng)營觀念

生鮮出現(xiàn)的盈利觀念便是“客戶越多，贏面越大”。試想一下，當客戶體量變大，需求類型變多，生鮮SKU盲目增加，零散進貨反而加重企業(yè)成本支出，效益情況堪憂。做生鮮都想著提高客單，反而忽略了合理的價格策略，采分配控制生鮮損耗，以及基本的生鮮產(chǎn)品質(zhì)量。

人力資源指標

與員工，從工作角度來說是上屬和下屬的關(guān)系，領(lǐng)導統(tǒng)領(lǐng)大局、分配工作，下屬具體實施;從是一個集體的角度來說是同事關(guān)系，領(lǐng)導與下屬互相配合，共同工作，一起維護工作團體的利益

縱觀整個生鮮配送領(lǐng)域，從業(yè)員工年齡大多在40歲左右，文化素質(zhì)也相對較低，工作內(nèi)容繁重，從而導致生鮮配送離職率高。過快的人員流動不僅會影響員工的凝聚力，還會阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。很多企業(yè)對管理人員的考核有一項重要的考核指標就是離職率，因此人力資源指標，是需要充分考慮的指標。

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